In tal van landen hebben de laatste jaren groene partijen deel uitgemaakt van een regering, op nationaal en/of regionaal vlak. Groene ministers realiseerden er belangrijke zaken, maar betaalden ook leergeld. In sommige gevallen behaalden groene partijen na een regeringsdeelname zelfs ronduit slechte verkiezingsresultaten. Een gemeente of stad mee besturen is al een hele uitdaging, een (nationale) regering nog veel meer. In dit artikel bespreek ik kort enkele uitdagingen en licht ik een aantal best practices toe.

Misverstanden

Ik wil het eerst hebben over drie belangrijke misverstanden. Het eerste misverstand is dat groenen in de regering als opdracht hebben het verkiezingsprogramma te realiseren. Dat is niet het geval. Ze moeten het meerderheidsakkoord realiseren, met uiteraard op de eerste plaats de zaken die wij belangrijk vinden. Tussen ons verkiezingsprogramma en het meerderheidsakkoord zijn er uiteraard grote verschillen. Het is belangrijk dat vanaf de start van de zittingsperiode duidelijk te maken, anders zullen leden, militanten en afgevaardigden veel te hoge verwachtingen hebben van de regeringsdeelname.

Dat kan leiden tot misverstanden, frustraties en heel moeilijke interne debatten. Zowel bij Groen als bij Ecolo werken we met een tool om een verkiezingsprogramma om te zetten in een ‘realisatieprogramma’. Dat is een lijst van zaken die je wil realiseren in de meerderheid, op basis van een analyse van je verkiezingsprogramma en gebruik makend van criteria zoals het belang voor het groene project, moeilijkheidsgraad om het in het regeerakkoord te krijgen, mogelijkheden om te valoriseren en budgettaire aspecten. Zo wordt duidelijk, nog voor de onderhandelingen starten, wat je echt wil realiseren. Dat versterkt je onderhandelingspositie en creëert een beter evenwicht tussen de groene ambities en de beperkingen aan onze bestuurders opgelegd door politieke en maatschappelijke omgevingselementen.

Trendbreuken

Een tweede misverstand is dat een regering met groene ministers op enkele jaren tijd een hele serie groene trendbreuken kan realiseren. Dat is niet het geval. Enerzijds zijn er budgettaire beperkingen, anderzijds liggen veel zaken vast in wetten, reglementen en instellingen en vergen wijzigingen ervan veel tijd en energie, voor zover je de regeringspartners er al van kan overtuigen. Bovendien is de laatste decennia veel macht verschoven van onze nationale regering naar internationale instanties (Europese Centrale Bank, Europese Commissie enzovoort) en internationale ondernemingen.

De cruciale en heel moeilijke vraag is dus welke twee of drie (geen vijf of tien!) grote, strategische trendbreuken je als groene partij in een regeerperiode wil realiseren. Dit naast een reeks kleinere en middelgrote groene doorbraken. In dit verband wil ik ook kort wijzen op het feit dat je uiteraard ook volop kan en moet inzetten op bewustmaking, op een ‘culturele evolutie’. Die versterken levert ook positieve resultaten op na je bestuursmandaat.

Een derde en laatste misverstand heeft al tot veel nederlagen geleid, zeker ook op plaatselijk vlak. Sommige bestuurders denken dat ze door het neerzetten van goede resultaten de volgende verkiezingen zullen winnen. Dat volstaat uiteraard niet. Kiezers willen vooral weten wat je visie en voorstellen voor de volgende jaren zijn en voor welke waarden en principes je staat. Als dat niet duidelijk is, mag je resultaat zo glorieus zijn als je maar wil, er wacht je een electorale nederlaag.

Nieuwe wereld

Vier belangrijke uitdagingen wachten een groene partij die voor het eerst meeregeert. In de eerste plaats: een goed regeerakkoord onderhandelen is uiteraard cruciaal. Maar hoe kan je vandaag weten wat de grote vraagstukken binnen vier of vijf jaar zullen zijn? Hoe kan je dat al voorzien in een regeerakkoord? De snelheid van maatschappelijke verandering en de onvoorspelbaarheid en de complexiteit van vraagstukken stijgen.

Het wordt dus alsmaar moeilijker om in een regeerakkoord trajecten uit te stippelen. Je mag er zeker van zijn dat er in de loop van je mandaat belangrijke en niet te voorspellen vraagstukken op de tafel van de regering zullen belanden. Methodes zoals strategische scenarioplanning kunnen hier een belangrijke meerwaarde bieden.

Ten tweede: in een regering stappen betekent voor een politieke partij een cesuur. Het is net alsof je in een nieuwe wereld binnenstapt, met andere codes en procedures. Met natuurlijk veel mogelijkheden, maar ook veel risico’s. Dat zet heel veel druk op de fractie en de partij. Een partij die decennia in de oppositie zetelde, moet plots haar interne werking en procedures doen functioneren in een context van regeringsdeelname.

Kan dat zonder intern iets te veranderen? Misschien is de interne besluitvorming niet afgestemd op die nieuwe context? Is het organigram nog congruent met de nieuwe omgeving waarin we nu functioneren? Is er dus een strategic fit, enerzijds intern en anderzijds ten aanzien van de omgeving? We denken dan aan organigram, de verantwoordelijkheden van de instanties, het beleid inzake casting, procedures etc.

Omdat het de eerste keer is dat je in de meerderheid stapt, word je wellicht overweldigd door de politieke tempoversnelling en de complexiteit en moeilijkheidsgraad van de dossiers, zodat je geen tijd hebt om werk te maken van de nodige interne aanpassingen. Met als gevolg grote risico’s op stijgende interne strijd of ronduit disfunctioneren van de fractie en/of de partij. Een regeringsdeelname zet dus zeer zware druk op de ‘architectuur’ van een partij. Wie daar geen antwoorden op vindt, riskeert zwaar uit de bocht te gaan.

Scoren

Een derde uitdaging is het omgaan met het spanningsveld tussen verschillende temporaliteiten. De sociale media verplichten ons ertoe zeer kort op de bal te spelen en om bijna minuut per minuut aan politiek te doen (Twitter!). Dat politiek efemerisme kan ons echter de middellange en lange termijn uit het oog doen verliezen. Dit heeft tot gevolg dat we misschien vier jaar lang scoren op de sociale media, maar op het einde van de rit geen structurele hervormingen hebben gerealiseerd.

Een vierde uitdaging is het omgaan met het spanningsveld tussen de doeners- en visionaire aspecten van een regeringsdeelname. Burgers willen enerzijds dat bestuurders dingen realiseren, anderzijds willen ze ook een visie horen, een verhaal, een droom. Ik ken veel groene politici die goed zijn in het eerste of in het tweede. Ik ken er minder die de twee kunsten beheersen. Terwijl de twee uiteraard noodzakelijk zijn: concrete zaken realiseren en het (permanent) decoderen van de ingewikkelde realiteit, waarbij je dan toelicht waarom de dingen zijn zoals ze zijn, en wat onze visie, onze waarden en onze concrete voorstellen zijn. Dat vergt dus de creatie van teams, met verschillende rollen voor de leden ervan, duidelijke en degelijke procedures en loyaal gedrag.

Innovaties

Een regeringsdeelname, zeker een eerste, stelt hoge eisen aan fractie en partij. Interne organisatie en procedures zullen wellicht aangepast moeten worden. Het is heel moeilijk in te schatten of dat de juiste aanpassingen zijn. Moeten partijvoorzitter, fractieleider en ministers elkaar elke week zien of tweewekelijks? Bij welke dossiers van onze ministers wordt de fractie betrokken en bij welke niet? Dit vraagt om innovatie.

Bij Ecolo hebben we een nieuwe methode ontwikkeld, een ‘audit’ van de interne organisatie van de partij (in ruime zin: ministers, fractie, partij..). Iemand die voldoende onafhankelijk is van de partijtop, ministers en fractie en het vertrouwen heeft van iedereen, voert die uit. Het gaat niet om een politieke evaluatie, maar om een methodische doorlichting van de effectiviteit, efficiëntie en democratische legitimiteit van de interne organisatie, procedures, besluitvorming en HR-beleid. De resultaten ervan moeten de zwakke punten en risico’s naar boven brengen zodat ze besproken en aangepakt kunnen worden.

Thinktanks

Omdat fractie en partij sowieso door de korte termijn en urgenties worden opgejaagd, is het zeer belangrijk dat er een instantie is waar, ver van het gewoel in Den Haag of Brussel, kan gedacht en gestudeerd worden vanuit een perspectief van de lange termijn. Groene partijen, zeker in het geval ze deel uitmaken van een regering, zouden dus als tweede innovatie bijzonder veel moeten investeren in thinktanks. Niet alleen om de volgende legislatuur voor te bereiden, maar ook om te verhinderen dat het groene politieke verhaal zou verdrinken in bestuurlijke activiteiten en actualiteitsdebatten.

Deel uitmaken van een regering biedt natuurlijk een unieke kans om te netwerken. Er gaan heel wat deuren open die voor partijen en parlementsleden in de oppositie gesloten blijven. Het komt erop aan strategisch en systematisch te netwerken, in functie van de regeringsdeelname én de periode daarna.

Een vierde en laatste innovatie die zich volgens mij opdringt, is het extra investeren in casting en loopbaanbegeleiding. Wie wordt onze minister? Wie worden zijn medewerkers? Hoe ondersteunen we onze mensen die elke dag in het heetst van de strijd staan? Personal coaching lijkt me nodig. Net als het regelmatig organiseren van collectieve reflecties over het functioneren van ministers, parlementsleden, medewerkers etc.

Zijn alle rollen goed ingevuld? Wie heeft welke extra vorming nodig? Wat moet er gebeuren om een echt dreamteam te vormen? Hoe vermijden we het Stockholmsyndroom, in de zin dat we zo opgaan in ons werk dat we cruciale wijzigingen in onze omgeving niet opmerken en kansen missen of bedreigingen te laat zien? Aandacht voor al deze aspecten verhoogt sterk de kans op succes.

Balanceren

Deelnemen aan een regering is in de eerste plaats een fantastische kans om (een deel van) ons programma te realiseren en om meer mensen te overtuigen van ons politiek verhaal. Het is ook een kans om fractie en partij te versterken, op gebied van expertise, netwerken en vaardigheden zoals communicatie en onderhandelen. Slagen in een regeringsdeelname hangt niet alleen af van het feit of je bekwame ministers en veel expertise hebt. Zoals ik hierboven toelichtte gaat het om veel meer.

In dit artikel heb ik heel kort een aantal uitdagingen geschetst en enkele innovaties toegelicht die me nuttig lijken voor een partij die de stap zet van oppositie naar kabinet. Ze passen in een kader van leren en permanente ontwikkeling, persoonlijk en op organisatieniveau. De rode draad daarbij is die van het balanceren. Het balanceren tussen korte en lange termijn, tussen parlement en regering, tussen het operationele en het visionaire enzovoort. Een partij die deze spanningsvelden duidelijk in beeld kan krijgen en daarover intern op hoog niveau kan discussiëren, met degelijke beslissingen tot gevolg, heeft zeer veel kans op een regeringsdeelname met positieve impact voor de samenleving en voor haarzelf.